敏捷實踐指南：實施敏捷（2）
PMI-ACP®
責任編輯：張婷
2023-06-01
摘要：PMI-ACP®認證被引入國內后，每年都有不少項目管理從業者報考PMI-ACP®認證考試，想借此獲得PMI-ACP®敏捷證書。目前PMI-ACP®認證考試使用的教材是《敏捷實踐指南》，那么具體內容有哪些呢？
三、團隊的構成
1、敏捷團隊
團隊盡可能在一個集中工作場所工作，團隊成員100%專職。由團隊成員決定誰執行下一階段定義的范圍內的工作。
團隊屬性：
| 屬性 | 目標 |
| 專門人員 | 專心致志，提高工作效率 少于十人的小型團隊 |
| 跨職能團隊成員 | 頻繁開發與交付 作為一個獨立團隊交付完成的價值 為完成任務，整合所有工作活動 從團隊內部和外部（如產品負責人）提供反饋 少于十人的小型團隊 |
| 集中辦公或有能力應對辦公地點不同帶來的任何挑戰 | 改善溝通 提高團隊動力 知識共享 降低學習成本 能夠致力于相互合作 |
| 由通才和專家組成的混合團隊 | 專家提供專門技能，通才提供從事不同工作的靈活性 團隊具有專業能力，往往成為通才型專家，他們既有專長又有技能經驗 |
| 穩定的工作環境 | 彼此依賴實現交付 對工作方法相互認同 簡化團隊成本核算（運轉率） 知識資本的保有和發展 |
敏捷角色：
| 角色 | 描述 |
| 跨職能團隊成員 | 跨職能團隊包括具有生產可行產品所需的各種必要技能的團隊成員。在軟件開發中，跨職能團隊通常包括設計人員、開發人員、測試人員以及其他所需的角色。跨職能開發團隊包括能夠以常規節奏交付潛在可發布產品的專業人員。跨職能團隊至關重要，原因是他們能夠在盡可能短的時間內，交付已完成的、高質量的、無外部依賴關系的任務。 |
| 產品負責人 | 產品負責人負責指導產品的開發方向。產品負責人根據商業價值對任務進行排序。產品負責人與團隊開展日常合作，提供產品反饋，為將要開發/交付的下一個功能設定方向。這意味著任務不大，往往能一張索引卡就能描述。 |
| 產品負責人與相關方、客戶及團隊合作，定義產品開發方向。通常，產品負責人擁有相關工作背景，會為決策提供豐富的專業知識技能。有時，產品負責人需要請求有關人員提供幫助，如具有豐富的專業領域知識的架構師或具有豐富客戶經驗的產品經理。產品負責人需要關于如何組織和管理整個團隊工作流的培訓。 | |
| 敏捷開發中，產品負責人將為團隊創建待辦事項列表，或者與團隊共同創建。待辦事項列表幫助團隊了解怎樣在不產生浪費的情況下交付最大的價值。 | |
| 敏捷團隊的一個關鍵成功因素是強烈的產品責任感。如果不重視為客戶創造最大價值，敏捷團隊就可能創造一些不被理解的功能，或者價值不高的功能，因而會浪費精力。 | |
| 團隊促進者 | 敏捷團隊常見的第三個角色通常為團隊促進者，也是一種仆人式領導。上述角色也稱為項目經理，Scrum主管、項目團隊領導、團隊教練或團隊促進者。 |
| 所有敏捷團隊在團隊中都需要有仆人式領導。人員需要時間來建立自己的仆人式領導技能，包括引導、指導和消除障礙技能。 | |
| 起初，在內部培訓能力不足時，很多組織會邀請外部敏捷教練提供幫助。 | |
| 外部教練擁有經驗優勢，但缺點是，在客戶組織中關系薄弱。另一方面，內部教練雖然可能在本組織中擁有強大的人際關系，但他們卻可能缺乏足夠的經驗讓自己的工作卓有成效。 |
跨職能團隊成員
產品負貴人
團隊促進者
通才型專家T型人才
2、組織結構按實際情況劃分，人員專職，項目地點盡量在一起，如不行可采用“魚缸窗口”，“遠程結對”。
3、克服組織孤島：
構建一個擁有基本信任和安全的工作環境，以此確保所有團隊成員都有平等的話語權，他們的意見都能被聽到考慮到，加上敏捷思維模式。跨職能的團隊需要向不同管理人員報告;需要與團隊成員不同管理者合作，讓他們安排專職人員，保證100%投入項目工作。
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