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【團隊發展】

7.1高績效團隊

高績效團隊的特征：

高績效團隊的形成——選出合適的成員進行正確組合。團隊需要不斷進行成員發展和流程開發，通過

實踐凝煉出高績效文化，這種文化的核心是：

?戰略協調一致

?參與

?授權

高績效團隊的框架

7.2塔克曼團隊模型

階段	特點	領導角色
創建階段Forming (面向任務)	大部分團隊表現得很樂觀、積極、得體， 團隊成員中的有些 人感到焦慮，因為他們還不完全了解團隊將要做什么。	指導
激蕩階段Storming (組內沖突)	此時團隊成員開始挑戰已有邊界。步入此階段的標志性事 件通常是團隊成員的自有工作模式之間發生碰撞沖突，許 多團隊因此而解散。	支持
規范階段 Norming (共識)	團隊成員之間開始解決彼此之間的分歧、欣賞彼此的優點， 尊重領導者的權威。	參與
執行階段   Performing   (解決問題)	團隊在執行階段通過無摩擦的協作和努力來實現團隊的目 標，團隊合作平滑， 由領導者建立起來的團隊結構和流程運 行良好，在這一階段領導者更加注重團隊潛力的開發。	授權
解散階段 Adjouring	大多數團隊最終都會走到這個階段，很多項目只存在一段 時間，即便永久性團隊也可能因為組織結構的重大變化而 面臨重組，這一階段團隊成員的情緒又會開始進入迷茫低 落的階段。

7.3工作風格

DISC是一種工作風格評估方法，它為團隊成員提供了工具和共同語言，可用于改進溝通和協作。DISC可成為團隊原則和指南，幫助團隊成員就問題、激勵因素和壓力因素等進行探討，并指導團隊成員進行建設性對話。

DISC中的四種主要工作風格分別為：

支配型(Dominance，D) ：

具有“D”型工作風格的團隊成員喜歡快節奏的工作。他們做決策很快，也會被認為要求過高。該類團隊成員以行動為導向。

影響型(Influence，I) ：

具有“I”型工作風格的團隊成員精力充沛且非常健談。他們很容易建立社會關系，并喜歡接觸新人。有些團隊成員會把“I”型的人看成“只說不做”的人。然而，這些團隊成員會給工作增添激情。

穩健型(Steady，S) ：

當產品創新工作處于混亂或無組織狀態時，“S”型工作風格的創新團隊成員就站了出來，他們具有平和、冷靜、有價值的特質。這些團隊成員比其他許多人更容易適應環境，也更容易表現出對他人的理解。雖然團隊其他成員會認為他們不溫不火，但這些人在不確定的項目活動中能起到穩定軍心的作用。

謹慎型(Conscientious，C) ：

DISC工作風格中的最后一種類型是分析型或謹慎型。這些團隊成員要在評估完整數據的基礎上才會做出理性決策。他們通常被認為是非感性的，只熱衷于精確和細致的工作。一些人認為他們對細節的過度關注會給項目工作帶來障礙。

通常只有對團隊成員的工作風格進行平衡，才能更好地開展產品創新項目工作。產品體驗的多樣性和工作風格的多元化都可以提高創造力，從而產生更多新穎的產品解決方案。

7.4項目團隊生命周期

所有項目團隊都會經歷一個生命周期，該生命周期包括項目啟動、批準、規劃和執行。

1. 創造 -關注可能性

?新的想法在這個階段誕生。

?成功的項目團隊在開放的氛圍中運作，并樂于接受將解決客戶問題的各種觀點和概念。

?創作者在這個工作階段表現出色，而其他人可能會感到沮喪。

?其他更注重行動的角色可能會覺得這更令人沮喪。

2. 前進-專注于互動

?推進者制定廣泛的戰略來實施這一想法。

?他們專注于互動并向關鍵利益相關者傳達項目的重要性，而其他人可能會發現這種交流沒有必要。

3. 精煉 -專注于分析

?此階段將平衡新產品概念與現實，以生成業務和項目計劃。

?煉油師喜歡分析工作，可以協調工作的各個方面。

?此階段的結果是詳細的設計和開發計劃。

4. 執行 -關注現實

?執行者將想法轉化為行動。

?他們注重細節，專注于交付在項目規劃階段建立的里程碑。

7.5沖突管理

托馬斯模型(Thomas-KilmannModel，TKI)是一種傳統的沖突管理方法。其兩個維度是合作和自信。合作是“關注他人”，其特征是接受團隊其他成員的觀點。自信是“關注自我”，其特征是讓團隊其他成員接受自己的觀點。通過將不同程度的合作和自信(低、高)進行組合，就可以得到幾種沖突管理方法。

回避(Avoiding) ：

合作水平和自信水平都低。通常，回避無法解決問題。有時，一些人會認為自己不是解決問題的人，而將沖突推給其他人 (更適合解決問題的人)去解決。

包容(Accommodating) ：

合作水平高和自信水平低。在這種情況下，為了保持團隊和諧，團隊成員會在沖突中讓步。

折中(Compromising) ：

合作水平和自信水平都居中。在典型的互動中，許多人認為折中是一種有效的沖突解決方法，但折中往往被視為雙輸的沖突解決方法，因為即便通過協商也無法讓一方的觀點獲得另一方的認可。通常，折中這一方法很難得到實施，因為將差異置之不理的方法得不到整個團隊的認同。

競爭(Competing) ：

合作水平低和自信水平高。競爭往往被視為解決沖突的一種直接方式。當決策因素只有一、二個時，使用競爭這一方法來解決團隊沖突是很有用的。當要符合安全或監管要求時，它也是解決沖突的首選方法。

合作(Collaborating) ：

合作水平和自信水平都高。許多人認為合作是解決沖突的最有效方法，因為該方法對他人的關注度高，同時對自我的關注度也高。合作需要所有團隊成員進行對話，以便讓每個成員都能表達自己的意見。通過合作解決沖突的缺點是耗時長，不是每個沖突都會用到該方法。