創建階段
Forming
（面向任務）

大多數團隊成員都表現得較為積極和謙恭，但有些人會有些焦慮，因為他們還不完全了解團隊將要做什么。

指導

激蕩階段
Storming
（組內沖突）

該階段的特點就是沖突。團隊領導者的主要責任是用穩妥的方式管理這些沖突。團隊成員可能對團隊的開發進展感到失望，或者被交疊的角色搞糊涂。

支持

規范階段
Norming
（共識）

團隊成員開始解決分歧，欣賞同事的長處，尊重領導權威；建立各自的合作方式，并就標準實踐達成一致。

參與

執行階段
Performing
（解決問題）

該階段大家努力工作，沒有人際摩擦。團隊結構和流程運行良好，大家合力實現團隊目標。領導者將更多的工作授權給團隊成員，并集中精力提高每個團隊成員及整個團隊的能力。

授權

解散階段
Adjouring

所有的臨時團隊中，解散階段會隨著項目工作的完成而到來。在產品創新項目中，產品上市后就會移交給運營部門進行管理。團隊成員可能會被安排到其他項目中，也可能回到自己原來的部門中。

影響型
（Influence，I）

具有“I”型工作風格的團隊成員精力充沛且非常健談。他們很容易建立社會關系，并喜歡接觸新人。有些團隊成員會把“I”型的人看成“只說不做”的人。然而，這些團隊成員會給工作增添激情。

穩健型
（Steady，S）

當產品創新工作處于混亂或無組織狀態時，“S”型工作風格的創新團隊成員就站了出來，他們具有平和、冷靜、有價值的特質。這些團隊成員比其他許多人更容易適應環境，也更容易表現出對他人的理解。雖然團隊其他成員會認為他們不溫不火，但這些人在不確定的項目活動中能起到穩定軍心的作用。

謹慎型
（Conscientious，C）

DISC工作風格中的最后一種類型是分析型或謹慎型。這些團隊成員要在評估完整數據的基礎上才會做出理性決策。他們通常被認為是非感性的，只熱衷于精確和細致的工作。一些人認為他們對細節的過度關注會給項目工作帶來障礙。

2.前進

專注于互動

1. 推進者會制定戰略并落實創意，并向關鍵相關方宣傳創新項目的重要性。推進者在宣傳項目的重要性上起著關鍵作用。
2. 團隊中有一些與推進者工作風格迥然不同的人，尤其是開創者會認為這項工作沒有必要或者開展得太早了。

3.精煉

專注于分析

1. 此階段是進入對新產品概念和現實進行權衡的階段，此時要制定經營和項目計劃。
2. 規劃師適合這類工作，他們會對工作的方方面面進行分析和協同。
3. 此階段的成果是用于指導新產品設計與開發的詳細計劃。

4.執行

關注現實

1. 執行者將創意轉化為行動。
2. 他們以細節為導向，專注于交付項目計劃設定的里程碑。

包容
（Accommodating）

合作水平高和自信水平低。在這種情況下，為了保持團隊和諧，團隊成員會在沖突中讓步。

折中
（Compromising）

合作水平和自信水平都居中。在典型的互動中，許多人認為折中是一種有效的沖突解決方法，但折中往往被視為雙輸的沖突解決方法，因為即便通過協商也無法讓一方的觀點獲得另一方的認可。通常，折中這一方法很難得到實施，因為將差異置之不理的方法得不到整個團隊的認同。

競爭
（Competing）

合作水平低和自信水平高。競爭往往被視為解決沖突的一種直接方式。當決策因素只有一、二個時，使用競爭這一方法來解決團隊沖突是很有用的。當要符合安全或監管要求時，它也是解決沖突的首選方法。

合作
（Collaborating）

合作水平和自信水平都高。許多人認為合作是解決沖突的最有效方法，因為該方法對他人的關注度高，同時對自我的關注度也高。合作需要所有團隊成員進行對話，以便讓每個成員都能表達自己的意見。通過合作解決沖突的缺點是耗時長，不是每個沖突都會用到該方法。