本期案例

行業：通信

崗位：項目經理

案例背景：

一個項目團隊，兩個自有員工(A和B)，5個外包人員，原定A是團隊領隊，B是團隊輔助管理協調人員。A技術出身，事事追求細節完美，目前作為領隊，但其不管控大局及整體工作節奏，無結果導向意識，喜歡鉆到細節里，且拒絕與人溝通，資歷較老，比較固執且領導多次與其溝通無果。B資歷較淺，溝通能力尚可且大局管控良好，技術不如A。

遇到的問題：

目前領導無法安排A的工作，A亦不配合領導安排，領導便逼著B去擔起A的管控工作，跨過A布置B去做本該A做的工作。

亟待解決的問題：

1、作為團隊一員，如何平衡、緩和A和領導的關系?

2、如何跟A溝通，讓A從大局及整體進度來管控項目進度以及團隊，不過于追求技術細節?

補充：正常情況應該是A管5個外包和B，A是項目經理，B從原定職責來說應該是項目經理助理，配合A做項目的統籌管理和協調工作。A和B都屬于領導直接管。

主治醫師

01昵稱：崔冰

從本項目描述可以看出，兩人在同一個項目，A技術出身，是團隊領隊，B是輔助管理協調人員，技術能力一般。A沒有項目風險意識，不懂管理，溝通能力差，說明A不能勝任管理工作。B管理能力強，雖技術不高，但可以做管理相關的工作。A、B兩人業務能力互補。如果安排B做管理相關的工作，A做技術把控指導，項目可能很好的完成。

但問題就在于人事安排不合理，領導沒有讓A和B發揮出自身的優勢，將A的短板安排在了重要的崗位上，B溝通能力強、大局把控好，但沒有相應的權利，是一個副手。

在項目中出現的一個問題就是A和B的領導，處理問題時不夠理性，很情緒化。在A出現問題時，沒有針對性的進行處理，沒有走業務流程，進行人事的變更調整，強制B去執行A的工作任務。到底用B管理團隊還是A來管理團隊，沒有明確的安排，一時氣憤嗎?強迫B去原本屬于A的工作，氣頭上說的話到底算不算數，也未可知。B大可以直接跟領導說出自己的疑慮，“要我帶團隊可以，但要給我權力”，跟團隊說明一下人事變動原因，后面的工作也好展開。不要因為當前問題還沒處理好，又給A和B的關系，蒙上一層陰影，那么其他團隊的成員又如何看待，團隊的氣氛又如何調動起來?

另一個問題，A雖然是做技術出身，可也是工作多年，親身經歷的項目不止一個，比如人家出10萬錢訂制的產品，非要按給1000萬的標準做，不計成分不計時間，被領導嫌棄也是自找的，愿不著別人。不論是從事什么工作或是開公司，都是要發揮自己的優勢，適應環境，謀求發展。即使做出的完美的產品，錯過了時機，又如何?算是一種成功嗎?

團隊人員B沒有明確職責，只是一個輔助人員，敢問是說的了領導還是勸的了A?默默奉獻，私下把活兒全攬下來?你們覺得有這個必要嗎?兩邊目前都是自己的上級，想當和事佬兒，不怕當自己是出氣筒嗎?自己說話有分量嗎?

如果B給了相應的職責，該怎么辦就怎么辦。分配A在規定的時間完成相應的任務。把控項目的進度。私下再找A聊聊，A追求完美沒錯，用的地方不對，即使不在這里工作，這樣的工作方式到哪里會“容“他?B點到為止，對A尊敬，對領導安排的工作盡力完成，就可以了。沒分配相應的職責，人家不干活，你全做了，吃苦受累的是你，出錯背鍋的是你，好了是人家的，謝字沒有，試問你圖啥?即使分配做管理，也要提前預警項目還有哪些風險?不要因為學過項目管理，不給你安排相應的職責，到處也想著完美。你們同意嗎?

02昵稱：張嘉鵬

A和領導需求的沖突，其實做產品也會經常遇到，一味的打磨產品，可能導致的是產品上線周期長，市場被競品占據，反而言之，只顧產品盡快上線而忽略一些關鍵性的細節，可能導致的是產品上線后瑕疵過多，產品口碑下降，業務開展受到影響。

其實A和領導都是想把事情做好，只是各自的立場不同，且溝通不順暢。B的角色，需要做的就是協調好A和領導的需求，制定一個合理的產品迭代的方案，下面我從產品的角度拋磚引玉，提一下我的建議。

一、用戶分析

當事人有提及A是技術出生，且資歷較老，但在溝通方面和項目管理上，和領導有很大的意見沖突。是否說明A在項目中起到不可替代的作用，無論是技術還是具體的某一方面，不然領導在最開始也不會安排A來負責這一項，所以作為領導的直系下屬B，需要起到的作用則是盡量緩解A和領導之間的矛盾，合理的利用A的優勢，幫助其完成項目的推動。

二、找到A的顧慮和想法，挖掘需求

需要結合實際情況例如A和B的關系，A對領導的想法和意見是否很嚴重，找時間約A吃飯或者找機會閑聊，引出話題，主要是以下幾點：

1.領導對你并沒有意見，只是性格問題或者有什么顧慮，可以適當的添油加醋一番；

(例如：前幾天領導找我聊天又提到這個項目，說是甲方一直在催進度，還給董事長那邊施壓，老哥你到底咋想的?or領導就是那種性格，其實人挺好的，有哪些哪些優點，只是性格暴躁了點，急了點，所以有什么誤解我們做下屬的體諒下。)

2.了解A的想法，為什么要摳這些細節，原因是什么；

3.和A溝通項目進度的緊迫性；

4.與A溝通有沒有可能把要摳細節的這些需求進行拆分，分批上線；

(例如：有時候領導考慮的和我們想的不一樣，那邊有很多情況，所以有沒有可能我們先出一個版本，完善一部分，剩下的在逐步完善，不然回頭領導那邊和甲方交不了差。)

5.A如果配合度低的情況下適當的施壓，但不建議施壓過頭，容易激化矛盾；

(例如：而且整個項目是領導那邊負責，我們畢竟都是打工的，沒必要因為這點細節去得罪領導)

6.如果A還是不愿意砍需求的情況下，就適時的找機會終止話題。

三、需求分析，評估優先級，制定平衡方案

基于A的顧慮和想法，如果A配合，就與A一同把A考慮的需求列出來，如果A不配合，就只能自己基于A的顧慮和想法，進行需求分析，可以通過KANO模型或者四象限等工具方法進行分析，進行需求的優先級確定，已經為什么要做這些需求，這些需求花了那么多資源做，能否帶來足夠多的效益回報。

最終制定一個初步的平衡方案，哪些需求這期必須要完成，哪些可以等，需要延期多久才能完成。

四、與領導溝通，確定解決方案

1.找到領導，說清楚A的顧慮，幫A說好話

(例如：A主要擔心…怕影響到甲方使用和售后，A也是為了把項目做好。)

2.和領導協商有沒有可能與甲方溝通延期，先是能否滿足A所有的需求，延期多久，如果領導說不行，就把平衡方案拋出來，看看領導能不能接受，如果領導還不接受，底線是什么，需要知道領導要求的底線，這個就和買菜一樣討價還價了，看B的溝通能力。

五、與A溝通最終方案和執行

1.找到A，就說找領導溝通了，領導也找甲方溝通了，盡力了，實在搞不定，必須在什么時間內完成，所以需求只能完成哪些，把和領導溝通的底線拋出來。當然領導如果接受了平衡方案或者A的全部需求是最好的；

2.溝通的核心點主要突顯B和領導都盡力了，確實沒辦法，比如要按照最終方案執行。

六、A極度不配合的情況下

找到領導溝通，就說因為目前是A在直接領導其他幾個人，如果讓自己去溝通其他人執行方案，會存在問題，能否領導找時間和其他人溝通說一下最終的方案，然后B再去推動方案的執行。(這種情況下就不考慮A和領導之間的關系了，但需要得到領導的授權，才能去執行)

總結：A和領導出發點都是為了項目本身好，但是在溝通時存在問題，所以B需要做的是協調好A和領導的顧慮，想辦法出一個大家都能接受的方案去執行。兩邊都互相幫另一邊說好話，適當的添油加醋說一下對方為難的地方，博取同情和理解。但如果在A極度不配合的情況下，就只能在領導授權下去執行方案，不考慮A的處境了。A不配合，那就隨時反饋領導，告知情況。具體情況還是需要具體分析了，再做溝通決策。

03昵稱：張小鬧

A本是項目經理經理，技術出身，不管控大局及整體工作節奏，無結果導向意識，喜歡鉆到細節里，且拒絕與人溝通，資歷較老，比較固執且領導多次溝通無果；B項目助理，資歷較淺，溝通能力尚可且大局管控良好，技術不如A。

針對本案例，首先需要你能明確你對A的認知，是真實客觀存在嗎，還是有什么其他主觀的偏見？

如果你對你A的認知是準確的，那該怎么平衡好和領導、A之前的關系，更好的管理好項目，我覺得你可以和A私下溝通一下，提出一些你對項目包括管理的見解，算是投石問路，看看他有什么想法，如果他只是偏于技術不善于管理，他應該會有興趣吸納你的意見，(你還可以推薦他來希賽參加個項目管理培訓)但是如果他是那種偏執型職場老油條，那在他這條路上基本無解了。可能需要你找你們的領導聊一聊，看看你領導對項目的態度以及他對你和A的崗位安排是什么樣的想法，探探領導口風，他對你有什么樣的期許。

我希望你在和他們都溝通過以后，思考一下你這個公司的發展前景和自己的成長，如果公司平臺很好，值得發展，其實這正是你的機會，你完全可以通過這個項目的歷練提升自己，做出更好的業績，當機會來臨的時候取而代之。如果公司平臺一般，經過慎重考慮你覺得自己在這樣學不到東西，又看不到前途，很可能工作的還相當憋屈，那就不要猶豫，抓緊找一個更好的單位，“樹挪死，人挪活”，有些時候選擇也是很重要的。

不論去留，在這期間都應該調整好心態，做好自己該做的工作，對于需要審批才能執行的工作，發郵件請示，做到留痕留證防在扯皮時候能保護好自己。

04昵稱：OP

1、首先案例明確了提出者的身份，“項目經理助理”，助理有助理的的職責，只需要配合A就可以了，放低姿態，虛心學習，也許未來會看懂此時的境遇。

2、項目經理終究是“A”，項目責任人也是A。作為B應該把看到項目的問題，例如項目進度拖后，項目團隊資源未合理安排工作任務，詳盡列出并總結匯報給A而不是和A對著干。

3、對于領導逼著承擔起A的管控工作，跨過A布置本該A做的工作，作為項目團隊成員應先向A匯報，開誠布公，同時完成相關工作，若無法調動團隊資源完成相關任務建議向上級尋求幫助，領導解決不了是否有PMO或者更高級別的相關負責人。

4、分析領導和A的關系，為什么領導要介入到項目之中，而不是A向領導匯報項目工作。通過動機找準領導自行安排項目任務的原因，才能解決根本問題。

5、作為B，通過描述我也感同身受其中的困難，想著項目朝好的結果發展，但項目可能還牽扯到各方利益博弈，需要謹慎小心對待。項目中需要如實描述相關項目問題和困難而非其他想象的問題，若未影響項目開展，可以不必糾結，若兩頭犯難只能選擇一方站隊的話還是站在領導這邊吧，并向上報告，當然這個方法有風險，槍打出頭鳥，解決提出問題的人是很可能的，或者換一種心態認真處理被安排到的任務，不用過多的操心。

事緩則圓，使用溝通方法可以有撤退/回避，緩和/包容，妥協/調解，合作/解決問題，當然還有強迫/命令，這個不建議使用，畢竟只是項目助理，作為小兵還是要有小兵的姿態。

05昵稱：呆萌小純潔

首先看下問題本身，本該進行管理的A醉心于自己的領域，實際為技術“領導”而非管理，并且也有技術人員的毛病，不愿意溝通不想溝通；本該身為助理的B卻越級指揮擔起了PM的管理職責。

我個人身在研發中心，每天打交道的也都是技術人員，A的行為大概是很多搞技術朋友的心聲吧，不想花費時間與人打交道、與團隊打交道、與領導打交道、與客戶打交道，怕每天會議不斷，完全沒有自己的時間去學習鉆研技術，感覺這樣是在荒廢時間，但孟子曾曰過：“行有不得，反求諸己”;

回到問題本身提以下幾點小建議：

1.下發正式的《項目章程》，或者團隊任命，明確好人員職責，把權力進行下放，并告知A或B或外包人員在團隊之中所需要承擔的職責;明確好管理邊界，對于項目進行合理劃分，術業有專攻，讓專業的人做專業的事，但邊界不可逾越，包括上級領導。

2.做為項目經理，主要能力就是進行溝通，不僅是和成員，也包括向上溝通，可以建議公司領導與A進行私下會議，詢問A不愿意進行溝通的原因是什么？如果僅僅是不愿意讓溝通的時間成本占用自己技術鉆研，可以讓A專心進行技術方面的工作，由B或者再分派一位有管理能力的人員進入團隊，并獲得A的承諾，愿意配合新管理者的工作；如果僅僅是因為諸如內向、放不開、不好意思等非主觀因素但有意愿擔負起管理職能，但害怕做不好，也不要有太多的負擔，沒有誰天生是管理天才、領導力大師，可以對其進行適當的培訓及能力提升。有問題解決問題，但不能避開問題，避開了，成長就無從談起。畢竟溝通是單純的工作之外PM最重要的一項工作，在此過程中，監控A的執行和轉變情況，B在過程中盡自己所能幫助A完成應有的工作，一段時間后，進行A工作的review，確保有所進步及改變。

3.基于以上，若公司領導安排時還是略過A直接找B，就需和公司領導建議，確保后續在安排B工作時，可以抄送或通知到A，并告知未直接找A的原因，不讓A對此有所芥蒂，并在A許可的前提下，去接受領導安排的工作，并在B承接領導任務、任務有階段進展或成果時，可以做到立即向A匯報，讓A了解進展。

4.項目構成以外包人員為主，A與B均要做好團隊內部成員之間的主動交流，了解員工工作情況及心中想法，在項目內形成一個通暢的交流渠道，適當的進行一些團隊建設活動，從具體細枝末節的技術工作中舒緩下身心，并基于此增進員工之間、員工與項目領導之間、項目與公司領導之間的交流和互動;并需從自身工作轉移注意力至員工成績和不良表現，建立一個良好的團隊氛圍。

5.其實作為PM或管理來講，你是團隊的表率，要管理好團隊不僅僅是技術服眾，要在很多事情上以身作則，如果你都不愿意去和領導溝通，又怎么去要求團隊之間的溝通氛圍，怎么去促進項目成功，這是其一；其二，遇到技術方向的難題時，不應只是自己撲到細節中，而應該與團隊一起合作解決會讓成員更加覺得心里沒底，對于團隊更加沒有歸屬感。

6.一個項目的成功或失敗，其關鍵因素是人。項目成員是否能夠步調一致，是否能夠積極主動地朝著同一目標前進才是項目順利開展直至最終完成的基本前提。項目經理是團隊的管理者和管理者，項目經理的工作重心是計劃、組織、協調和控制。對這些工作，項目經理需要通盤考慮，抓住人心；塑造管理風格，培養團隊個性。總之，項目經理需要聰明地工作，而不僅僅是努力地工作，最終目的則是調動所有項目參與人員的積極性，并在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現項目目標。

以上為我對于這個問題的解答，希望可以起到幫助。

06昵稱：聞道有先后

通過案例描述可知，該項目目前的問題包含了范圍、進度、權屬等問題，針對上述問題，B可以試試下列方法：

1.B找領導協商確認，吩咐自己干活沒問題，但同時也要知會團隊領隊A，重申A的領隊地位。相信如果領導的上級經常直接找A干活，領導也會不樂意。

2.B和A就項目現狀，坐下來好好協商一下。首先要肯定A的工作態度，肯鉆研抓細節，其次，強調團隊工作分工，直陳利弊：A的職責是帶領團隊完成項目交付，不是死抓細節，在確保項目進度OK的前提下，歡迎A摳細節，但不能因小失大。

3.如果A能溝通，承認自己工作方向有誤，那B就和A復盤下當前的工作，查漏補缺，規劃接下來的工作，確保項目能夠如期保質交付。

4.如果A仍然固執己見，B可直敘現狀，將領導的安排告訴A，如果A繼續按照現有的態度和節奏進行工作的話，項目很有可能失敗，屆時整個項目團隊都要為此負責，很有可能降職降薪，甚至被開除。

5.在第4點的基礎上，如果A仍然固執己見，不轉變工作態度和方法，B可將該情況反饋給上級領導，請領導協助解決該問題。

6.如果B有心想完成該項目，為自己的簡歷加成，可向上級建議安排人員接替A的項目職能崗位，A負責項目的專項技術工作，既能發揮A的特長，也能完成項目工作。

另：一般正常情況下，B做到第5點就已經盡職盡責了，除非正向收益遠大于負面收益，否則B萬萬不得去做第6點，更不能有取代A職位的想法。

#我有話說#

@Nick：

其一 感覺這個領導有問題，如果認為A做的有問題，領導應該把問題列出來和A進行聊，而不應該偷偷摸摸的讓B把控全局，如果想讓B把控全局，為何不把B任命項目經理呢?

其二 作為B也應該委婉的給領導提出建議來，解鈴還須系鈴人!

其三 技術出身的人做項目經理的一般都有這樣的問題，關注細節，缺少大局觀。建議還得從公司層面上有制度支撐，首先，分工要明確，角色職責要定義好，項目經理如果管的太細，相反 團隊成員提升空間不會太大，更多的是去執行，沒有參與感，時間長了會出現各種各樣的問題。其次如果你和A私下的關系好，可以私下溝通一下，技術出身的人，相對更客觀一些。

@胖子：

B同學好好考慮清楚，這是上位的機會。要考慮的不是緩和A和領導的關系，而是如何發揮A的長處。建議先找領導，起碼有授權B同學的內部郵件，把A調整為技術塊，項目塊B同學自己抓。在通信行業，這情況，很難得，要把握住了。