今天，我們邀請了希賽創造營的業內人士們，通過剖析和解決具體問題，為大家提供這一類問題解決的方案參考。

本期案例

行業：制造業

崗位：實施顧問

案例背景：

乙方項目經理不常駐在現場(實際就是掛名項目經理，具體落地事項不參與，現場實施顧問會定期與項目經理溝通并匯報項目進度，但是項目經理并不上心，去客戶現場還會經常問甲方人員一些問題，但實際實施顧問已經與項目經理匯報過并體現在每周的項目匯報中。)

現場顧問全程跟進項目，在實施的整個過程中會對客戶提出的需求進行分析，哪些可做哪些不能做已經提前與客戶說明(為了控制項目風險，及圈定項目實施范圍)。

遇到的問題：

項目經理不配合現場實施顧問，每次到現場不分情況都會滿口答應客戶的一些需求(包括現場顧問已經拒絕掉的不合理需求)，此情況已多次跟老板反應，但是老板回復較為敷衍，總是已知悉，但實際效果并不明顯。

待解決的問題：

如何讓老板重視這件事情或解決根本性問題，不要讓項目經理經常滿口答應，減少現場顧問的壓力?

主治醫師

01昵稱：聞道有先后

1、將項目經理答應客戶的需求一一列出來，附上需要增加的成本、人力資源、時間成本。

2、拿上上述資料，找老板和項目經理碰面開會，陳述事實。

3、闡述項目經理上述行為容易造成范圍蔓延，不單單是成本的增加，更有可能導致實施團隊內部情緒不滿，不能按時按量按質地完成工作，繼而導致客戶不滿投訴，甚至撤單換人。

4、勸告項目經理，不是不能答應客戶的需求，無礙于項目整體基準的小需求，自然是沒問題，順手完成就是了。但有些需求可能會動搖既定三大基準，這種需求就要謹慎評估，要經過正式的變更管理過程方可。

5、最后，實施顧問表明立場：如果項目經理未經內外協商，擅自答應客戶的需求，導致項目出了問題，自己以及實施團隊概不負責。

6、給老板提個意見，給實施團隊(最起碼是核心成員)、項目同事進行項目管理培訓，最好是都能了解項目管理的相關知識。

02昵稱：Z..

首先按照求助者的描述，個人感覺乙方項目經理更像銷售/售前/產品經理的角色，現場實施顧問角色更像項目經理，擔實施顧問之職行項目經理之責。

這個問題是很多人都會遇到的，不管是項目經理還是老板的態度都不是實施顧問可以控制的了的，能做到這個位子可能看待一件事的角度不一致，所以才產生了矛盾點，有很多事情其實我們可以先一步完成。

1、記得周一的話題討論中有一位同學說過“老板管的不單是效率，主要是成本，除非你能從成本方面更好的說服老板，否則沒什么用”，建議求助人可以往這個方向(省錢了效率高了利潤高了)引導。

2、項目經理對此項目不上心：如果你自己工作年限不長，該表達自己不爽的時候還是要表達，不然這個問題不會引起重視，就沒辦法解決，而且會造成自己的勞動成果經常變成無用功。如果你有四五年的工作經驗，就不能頂撞項目經理了，是自己的能力沒有達到，要學會做需求分析，一個需求的產生可能是用戶腦子中一閃而現的想法，那么我們就需要從這個項目的設計過程上來進行根本原因分析，項目框架、需求/功能/功能間的關系、一級產品原型該引導用戶的時候引導用戶。

3、對于項目經理滿口答應需求的問題：

一個比較損但是肯定有用的方法：和項目經理溝通版本的發布節奏，把這個節奏調快，比如3個月的版本時間，調到1個月左右。然后和負責人達成共識，這個版本要發布哪些模塊和功能，評估工作量和做好計劃。因為版本的發布時間很短，模塊和功能不多，正常負責人不會打亂節奏。這個時候項目經理需要加需求，前面做的工作量評估和計劃就派上用場了，給負責人二選一，要么用新功能替換原來安排的功能，要么延長項目時間。

03昵稱：Jason

就案例看來，乙方項目經理B和實施經理A的工作其實存在本質上的區別。

在老板看來A的工作是將項目進行，落地并實現交付與驗收;而B更多的是從事商務和維系客戶關系。A經理更多的是告訴客戶我們會怎么實現你們的功能，什么是不能做的。而B經理更多的是和客戶暢想未來，告訴他們我們能做什么，還能做什么。你們除了做成現在這樣還能做成什么樣子。從而拓展業務與機會。

我覺得要解決這個問題不能單從老板處下手，解決問題還需要從根源走。A經理需要主動聯系B經理進行溝通與交流，在工作中，把B經理看做自己的領導。

在工作中，A經理可能需要細致一些。將與客戶的溝通記錄等形成一定的文書材料(包括自己的分析，不同方案和需求的利弊)，并整理出對應的簡報。

需要將分析材料與B經理面談溝通并達成一致，并留錄音等材料進行確認。同時還要將簡報發與老板，分析報告選擇性抄送。在一定的項目節點中，告知老板項目目前的情況，包括為何拒絕客戶某些不合理需求。

對于B項目經理滿口答應的需求，A經理前期只能認真地書寫具體方案，然后提交過領導審批(B經理和老板)。你把方案給B經理說做不了(成本超支，范圍蔓延，技術暫時達不到等等)，讓B經理自己去和客戶說不行(一定要B經理自己去說)。他要是拒絕，你就讓他給出個行的方案。如果老板偏向于B經理，那就拿方案和B經理過一遍，和老板過一遍，兩個人都沒有問題，寫個確認方案，讓老板簽字。你往下做，就照著不行的方案做下去，虧錢也是老板虧。在第二種情況下，你就不要當自己是項目經理，而是當自己是一顆隨時可以被替代的螺絲。他們要的不是有技術和能力的你，要的是聽話的A經理。

#我有話說#

@飛

自己回絕的需求被項目經理應下來，后續客戶會懷疑自己的實力，另外項目經理能答應這個需求說明需求本身可以做，實施顧問在回絕客戶需求時應與項目經理溝通，團隊達成一致在通知客戶，不管是做和不做的需求在客戶那里都不要把話說滿了。

@豬頭小丸子

這個案例可以看出實施顧問人微言輕，是做實事但是沒有什么權利的人。我覺得是不是可以先從最關鍵的點出發，也就是項目經理。可以嘗試著跟項目經理搞好關系，讓他每次來現場之前都知會一聲，然后你們提前過一下你之前匯報過的內容，這樣就能避免重復問客戶這些問題。項目經理心里也能有底，哪些是可以滿足，哪些是絕對不能答應客戶的。當然搞好關系，不是那么容易的，還是得多琢磨琢磨人際交往這塊。

@毅

一方面和老板說清楚事情嚴重性，如果有過反面案例更好了，瞎承諾導致客戶投訴之類的。另外一方面，這種人惹不起，躲不過，那就哄著點。既然知道他愛瞎提問瞎承諾，那就在他和客戶碰面之前，提前和他溝通下情況，告訴他事情的情況，需要避免的坑，給他充分的尊重、重視。告訴他做成的收益，做壞的風險。引導他和你像一樣的事情，然后盡可能避免掉不同步的事情。