今天，我們邀請了希賽「PM創造營」「PM創造二營」不同地區不同行業的項目經理們出謀劃策，通過剖析具體問題進而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考。

本期案例

案例背景：

我司屬于研產銷一體化，除了OEM產品項目屬于客戶定制，標準品的產品需求通常來自于公司內部的市場銷售前端。個人目前擔任公司項目經理，負責公司標準品與OEM產品項目。

項目現狀與問題：

由于同行間競爭加劇，公司也在一直研發新品。首先，近年來公司在產品初期進行調研的時候，通常是直接搜集對標產品，按照其參數進行相似的開發，也就是說功能性上無創新，最多是齊平。可是這樣一來，產品上市時間就會至少差一年，對于我們來說是新品，可對于應用市場來說已經不是新品了。

其次，沒有把對標產品的詳細參數解讀透徹，不能夠透過參數看到其應用本質，所以更不能確定自己到底要研發一款應用于何處的產品。最后，公司的產品序列缺少統籌規劃，缺乏彎道超車和深入客戶需求的協同能力。綜上所述，產品需求很難做好，長此以往，代價非常慘痛，耗時耗力，換來的是慘淡的銷售量。

待解決的問題：

大家有沒有什么建議，可以讓我司逐漸擺脫這一困境?聽聽大家的想法也方便我后續和領導反饋溝通。

01主治醫師：老魚

看完題主的案例背景，應該是國內民營公司的通病，缺乏創新架構以及創新動力，先更正一下，OEM僅是代工，客訂偏ODM。基于以上給一些個人建議：

1.理清公司產品戰略，具體是要做先導者，追隨者還是差異化競爭，可能現狀從個人角度覺得不妥，但管理層認為這樣可盈利就滿足他的老婆孩子熱炕頭了;

2. 搭建市場和產品部門并賦予權限，做好產品前瞻性分析和盈利點的識別，公司要認清現狀，界定好產品賽道，競爭策略，上市策略等信息，通過立項決策評審類的形式有效開展活動，最終的需求往開發端進行傳遞;

3.營造創新環境，按照公司體量設置創新研究院或者小組，進行預研和先行性研究，多聯合高校，合作產學研平臺項目，倒推技術革新;

4.認清組織現狀，形成有效的流程優化并能夠耦合自身狀況，比如說結合IPD、PACE、APQP等有效的方法論，保證落地并執行，達到從產品戰略、部門協同、研究創新、產品管理等系列的全生命周期管控;

5.最核心的一點，可報名學習一下希賽的NPDP的課程，不要僅以項目管理角度去做項目，還需要多元化思維去關注產品;

6. 以上建議希望對這位項目經理有所幫助。更多的還是需要靠外部咨詢公司做一次系統的戰略產品流程架構等的梳理，如果老板喜歡安逸，你又壓抑不住野心的話，尋找更大的平臺吧。

02我有話說

咖啡癮|深圳，行業：醫療

先說項目經理這個職位一般不會考慮這么多，這位項目經理考慮這些，看得出是個很有想法的人，可以考慮學個NPDP，然后再說產品的問題。個人有以下一些想法和大家交流：

1. 價格領先策略：采用跟隨者策略一般來說最好的方式是打價格優勢;

2. 注意差異化：不要看現在的產品解決什么問題，看別人的產品解決不了的問題，在別人的產品的痛點上下功夫，否則別人開拓的市場你們很難超越;

3. 同種產品細分市場：這個產品除了你們現有的客戶還能做什么?挖掘其他應用方向。

總而言之，根據你說的情況，你們本身就是在模仿，想要彎道超車的話，需要跳出目前這個市場，重新審視自己要做的東西。如果你們的客戶群確認是一樣的，那么在使用這個產品后出現的痛點在哪里是可以好好考慮一下的。既然你們是做OEM的公司，那么肯定也有相關的客戶，不妨好好把這些客戶用起來，以幫他們解決問題這個角度跟他們探討一下，看看是否還有一些新思路。

聞道有先后|深圳，行業：制造

這種公司我待過，全憑價格低廉打市場，所得利潤極為微薄，難有長遠發展。建議在基本面不變的情況下，抽調人員組成精英小組，專攻高一個等級的產品，這需要公司上下團結一心才能打開局面。等攻占了一個點，然后總結復制經驗，盡快由點成面，如此循環，直至占領山頭。但這很難很難，需要天時地利人和，三者缺一不可。

七月|天津，行業：軟件

這就上升到了戰略層了，其實我現在也遇到類似的問題，做產品要在深刻了解行業環境之后進行功能需求的分析，然后構建從無到好的過程。當然，我自己也在迷茫過程中，只能給說一下我的處理辦法，不知道是否合適，希望能給這位朋友一些啟迪。

1.在已有項目中進行分析，先對公司進行系統的了解，找到一些待優化的點，從產品的升級角度出發改進;

2.要做好競品分析，和同行業的其他公司進行溝通，了解其他公司的解決方案(這里可以假裝需求方)，整體對比了解;

3.和運維同事進行需求對接，了解實際使用環節的功能需求，避免閉門造車;

4.梳理出一個整體開發順序出來，根據優先級，評審出我們有待解決的問題;

5.具體到實際的使用場景中，與時俱進。

萬載綠葉|長沙，行業：IT

個人分析：看了這個案例，對標其他競品來分析其實是常見操作，行業內這種做法比比皆是，這樣操作產品研發周期短，降低了研發成本。如果只滿足人有我有的現狀而沒有其他亮點，那可能是公司的策略問題和底蘊不足導致的。一般底蘊好，完整的組織架構驅動下，有市場銷售合理的規劃，肯定會有市場反饋的新亮點，不會老是跟隨別的公司競品走。

個人建議：這里建議小伙伴可以試一試從產品相關項目來促進產品創新，從產品實施的項目中獲得客戶的意見，從客戶的角度去分析和收集新的亮點，從而推動產品的發展。收集好意見，看看手上有啥資源，如果有產品經理就讓產品經理去設計，沒有的話，可能就是自己分析自己規劃了。

Able|北京，行業：醫療互聯網

產品缺乏創新架構以及創新動力，后續運營推動起來也很難有太大的利潤，這個問題需要從源頭解決。首先領導得全力支持，并且需要投入大量成本(而且大概率回報周期相對會比較長)。其次需要聚集一批人才，完成市場調研、數據分析、需求確認。最后才能完成預計的產品實現。

其實最難的是領導愿不愿意投入成本，而且這些成本中絕大多數都會沉沒。現狀是按照當前模式利潤不高，但至少還有利潤空間，但是如果真的加大精力投入相關產研，可能投入產出比達不到理想中的預期。