職場求助話題：

副董事是部門主管，所有項目他都會參與，偶爾開會和制定戰(zhàn)略計劃時候也會突然出現(xiàn)，但因為不是持續(xù)跟進項目，很多細節(jié)他并不是很了解，但卻經(jīng)常提出很多不切合實際的想法，會議上亂帶節(jié)奏，影響工作原本的進度和規(guī)劃，項目經(jīng)理已經(jīng)十分心累，該怎么處理這個職場難題呢?

邀請嘉賓：

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說出來大家可能不信，我也有個不了解項目具體情況，但是喜歡發(fā)表自己意見的領(lǐng)導。文不對題但是依舊可以夸夸其談。一般這個時候我都選擇無視他的話，讓他口若懸河自我沉醉，到項目具體細節(jié)的時候再發(fā)表意見潑他冷水。最好讓他能直觀意識到問題所在，要是跟他兜圈子暗示他，他可能永遠也不會覺得自己有問題。

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這種領(lǐng)導我也遇到過，有時是領(lǐng)導不了解細節(jié)，提出了自己的見解，大家的最終目的都是實現(xiàn)價值，他肯定不是想故意搗亂。如果他提出的問題不切實際，在會上直接辯駁他就行，比如：“領(lǐng)導您說的這個方法能實現(xiàn)確實很好，但是現(xiàn)在有這樣一個困難。”還有一種就是和領(lǐng)導會上說：“好的，我們回去檢討一下再和您單獨匯報。”然后私下匯報時提出困難點，核心結(jié)論是不好意思，我們干不了。

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敏捷研發(fā)知識中，有一個雞和豬的故事，大概就是這種類比，領(lǐng)導在項目中屬于雞的角色，本體沒有親自參與項目，卻想通過干涉執(zhí)行的方式參與其中，這個其實是比較避諱的。如果領(lǐng)導本身是需求方之一，理所應當提出一些有碰撞性的火花，反之要適當抑制他的表達欲。

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這種情況是很多公司都存在的問題，我的建議是不要否認上級的觀念，他接觸的客戶層級和我們不同，你可以詳細了解后再決定是否采用或者執(zhí)行領(lǐng)導意見，畢竟項目經(jīng)理是要以結(jié)果為導向，如果你項目成功驗收回款，領(lǐng)導也不會在意這些細節(jié)的。

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這個問題共鳴了，我上家公司是這樣的，原本的會議主題、計劃、整體節(jié)奏都隨著領(lǐng)導的發(fā)話跑偏了，領(lǐng)導看我們會議就好比看剪輯過的視頻片段，不知全貌就開始指導，讓全組人感到心累。建議這種情況下，先聽領(lǐng)導講，然后附和領(lǐng)導，盡快結(jié)束會議。抽時間和領(lǐng)導私底下匯報項目情況。

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將該副董列為重要相關(guān)方，將項目的重要信息包括需求，WBS，進度計劃，質(zhì)量計劃，溝通計劃，RBS，風險，績效，團隊溝通過程等，全部抄給他，同時加強會議前的溝通，以消除他在會議上不懂還指揮的現(xiàn)象。在會議之前，先用信息讓他清醒，如果不清醒，就讓他糊涂到底。誰決策誰負責，他決策就把他決策的結(jié)果向他匯報，中間減少自己的影響，遇到執(zhí)行決策的障礙，向他請求匯報，以免造成混亂。

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1.首先要確認領(lǐng)導的最終目標是不是項目順利結(jié)束，還是他只是想攪局刷存在感？

2.如果是刷存在感，那隨他去吧，項目后續(xù)按照進度匯報即可。

3.如果是為了項目順利進行，那就確認好目標、匯報節(jié)點、問題處理機制、獎懲制度等內(nèi)容。團隊成員按照既定的節(jié)點開展工作，有問題就改，沒問題就鼓勵，如此循環(huán)直至項目結(jié)束。

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1.項目經(jīng)理主動出擊，領(lǐng)導不熟悉項目細節(jié)，你可以持續(xù)給他更新細節(jié)和進度，他提出什么想法，你也謙虛地跟他探討，讓他充分參與，緩解領(lǐng)導亂帶節(jié)奏的現(xiàn)象。

2.項目經(jīng)理被動無視，對領(lǐng)導那些不合理的發(fā)言，大家都哼哈聽聽，然后實際項目不按照他的想法走就好，反正領(lǐng)導也不是一直只跟你這一個項目，項目組按原進度來進行，保證成功交付才是關(guān)鍵。