案例分析

項目領域：傳統行業

個人崗位：PM

案例背景：公司往往一接到項目就開始著手于技術方案的確定，然后開始具體的實施開發工作，這樣的流程導致公司對項目的范圍沒有做深入的了解與分析，項目的交付成果與客戶要求不一致的可能性增加，項目的質量缺乏保證。此外在工作過程中，項目組成員對于所分派的任務總是要得到部門領導的認可后才展開工作。對于客戶單位，項目經理也很難去協調各種關系與資源。

待解決問題：項目經理該如何向領導反饋這類問題？執行過程中怎么才能避免范圍蔓延？麻煩大家給些系統的建議！

01特邀嘉賓：米奇-軍警-新疆

要解決這個問題首要關注的點就是時間，類似問題的根本原因是從招投標開始到項目交付，整體時間很短，沒有時間去深入了解用戶需求，只能按照項目外包的風格，以最快的時間和成本來實現甲方最初提出的需求，然后慢慢修改。解決方案如下：

1.讓公司和甲方加強客情關系，爭取能夠提前拿到用戶后期的項目規劃，雖然有些灰色地帶，不過大家基本都這么干。

2.在有條件的情況下派一名駐場項目經理或資深售前/產品經理掛項目經理title常駐，并且做好客戶關系，從客戶處分析出用戶真實需求。

3.在項目前就開始收集用戶需求，用戶資金情況，做好競品分析，初步產品方案，最好能得到部分使用者對需求分析的反饋。

4.在項目落地后根據實施方案快速出產品，并且考慮到用戶驚喜需求。如果有條件可以留出一兩個用戶癢點需求不做，爭取讓用戶在使用中提出，并且追加項目二期。這樣就有更多的機會讓項目經理繼續做客情關系，收集更多的用戶需求和情報。

02我有話說

小秋 | 深圳行業：制造

本人對此問題深有體會，項目管理工作不好開展，究其原因還是公司領導不夠重視，不了解項目管理的重要性。案例中的的情況是項目的通病，甩鍋不敢背責。

解決方法：

1.提前把可能存在的風險列出來，跟領導去溝通，如果領導無法排班，先按領導的要求去做，等某個任務出現問題后再去跟領導強調規范項目管理的重要性。

2.現在已經發現問題，應該直接和各部門領導開會協商處理，確認統一的溝通渠道，如果本人無法解決，建議尋求領導幫助，想解決問題，臉皮必須要厚點。

HAYS | 福州行業：機械

這是大部分項目管理面臨的困境，很多項目往往周期短、前期需求不明確，這更需要項目經理起到“潤滑”項目的作用。目前的項目已經出現這個問題，建議項目經理在立項前期把以往項目遇到的問題點跟目前項目匹配做個風險冊，讓各領導了解情況，要求各部門做風險預案，先把對應風險的資源預留，執行記錄客戶的溝通記錄，推進變更流程，多組織項目階段進度匯報，讓項目組了解當前情況。

七月 | 天津行業：軟件

范圍確定是非常必要的，可以通過實際項目的坑點來和領導進行溝通，譬如已經出現了這個問題，更能體現出項目范圍圈定的必要性。從工作人員分配的問題可以看出，現在企業屬于職能型，最大的問題就是各部門之間聯系的不順暢，可以在項目開發期間，明確出來項目經理的權責，引導整體向矩陣型改進。

紅梅 | 重慶行業：物聯

公司現在就是這個情況，我們做的是定制化產品，商務拿到項目后開始寫招標文件、投標文件。產品去和客戶調研需求，然后確認方案。客戶一般會提變更的地方，多次循環確認。但上面這些流程從不簽字，想起來了就電話、微信說我們這點需要改下。這個是歷來留下的陋習，不管產品處于什么階段都是這樣，不可更改。面對這個情況個人是很難推進公司整體進行變革的。

聞道 | 深圳行業：制造

1.首先是客戶需求問題，客戶需求一定要確認清楚，爭取將明里暗里的需求全部確認好，落實到紙面上。甲乙雙方簽字畫押，如無法簽字也要郵件來往確認，最次也要保留好溝通記錄。需求有變更，要求書面進行申請，評估好對項目的影響后執行。

2.項目經理想把項目干好，上級一定的授權還是要有的，比如資源使用權、項目績效考核權、項目最終決定權、必要的獎懲等。項目經理只有手上有相應的權限，才能干好項目工作。