PRINCE2^®認證第五章組織知識點：PRINCE2^®組織方法

1.組織層次4層

（1）公司或項目群管理層：在項目管理團隊之外，但負責正式批準項目。包括確定項目主管，定義項目層次的容許偏差。

（2）指導：項目管理委員會在公司或項目群管理層設定的限制范圍內，負責項目整體的指導和管理。對項目的成功負有責任：批準所有主要計劃和資源；授權任何超過或者預測要超過階段容許偏差的偏離；批準每個階段的結束，授權下一個階段的開始；與其他利益相關方溝通。

（3）管理：項目經理在項目管理委員會設定的限制范圍內，負責項目的日常管理。根據范圍、時間、成本、質量、風險與收益績效目標，確保項目生產所要求的產品。

（4）交付：小組經理負責在特定范圍、時間和成本之內交付達到適當質量要求的產品。根據項目的規模和復雜性，編制產品生產計劃、管理專家團隊的職權和職責，可以委托給小組經理。

2.項目管理團隊

（1）項目管理團隊結構：

①要考慮達到決策會議的溝通渠道，并有角色描述作為支持；

②項目主管和高級用戶通常可以合并。為避免利益沖突，可任命兩人擔任項目保證，一個代表商業利益，一個代表用戶利益；

③項目經理和項目主管角色不能分擔，且不能有一個以上的項目主管或項目經理；

④項目經理和項目管理委員會對決策所負有的責任不能被委托。

（2）項目管理委員會：

①項目主管+高級用戶+高級供應商；

②好的項目管理委員會表現出4個關鍵點：

職權：項目管理委員會成員在公司組織中職位足夠高，能夠對相關項目做戰略性的決策，并能為項目提供員工、現金和設備等資源。

可信度：可信度影響他們指導項目的能力。

授權能力：會授權，項目管理委員會成員不應該參與項目如何管理的細節，也不應該參與項目專業工作。

可獲得性：要有時間參與決策和提供指導，對項目過程中的溝通頻度拼讀和詳細程度的要求應記錄在溝通管理戰略中。在階段邊界管理流程中，要對每個階段報告所要求的層次和頻度進行評審。

③項目主管：對項目成功負有最終責任，是關鍵決策人。項目主管由公司和項目群管理層在項目開始前的項目準備流程SU中任命。在整個項目中負責商業論證。

④高級用戶：負責具體說明那些將使用項目產品的人員的需求，負責用戶與項目管理團隊的聯系，以及監督解決方案在商業論證所設定的限制范圍內滿足質量、功能和使用方便的需求。具體說明收益，并且負責來向公司或項目群管理層證明，作為項目批準基礎的預期收益確實已經實現。

⑤高級供應商：該角色對交付的產品質量負責，并負責項目技術的完整性。

（3）項目保證：

①項目管理委員會通過獨立于項目經理的項目保證角色，負責監督項目績效和產品的所有方面。

②項目管理委員會如果有充足的時間和適合的技能與知識水平，可以自己承擔各自的項目保證任務。

③項目保證必須獨立于項目經理，來監督項目績效和產品所有方面。所以項目保證應該參與PRINCE2^®?所有流程。

（4）變更管理組織

①若變更少，可把這一權利保留在項目管理委員會手中。

②項目管理委員會需要在項目完成啟動階段之前，決定是否把批準或拒絕變更請求或者不合格項的請求一部分職權予以授權。

③根據變更程度，變更請求可以由以下人來處理：公司或項目群管理層、項目管理委員會、變更管理組織、項目經理。

（5）項目管理委員會的規模：

①好的實踐是，項目管理委員會規模盡可能小；

②項目管理委員會是否需要包括外部供應商，這由項目主管決定，可能泄露商業信息，但缺乏供應商資源，可能導致項目延誤。

（6）項目經理：

①是日常項目管理的唯一中心，通常來自客戶公司組織，也有來自供應商組織；

②管理小組經理和項目支持，且負責與項目保證和項目管理委員會的聯系。

（7）小組經理：

確保完成項目經理所分配產品的生產，向項目經理報告并接受其管理。

（8）項目支持：

項目支持是項目經理的職責，可分派他人也可由項目經理自己承擔。

3.項目團隊工作

（1）項目、團隊和個人的平衡：

①人是項目成功的關鍵；②利用不同類型的人員個性，進行團隊建設。

（2）項目團隊的培訓需求：尤其是對各自角色和職責的培訓。

（3）兼職團隊：編制計劃時間，考慮時間分配。

4.與公司組織協同工作

（1）職能型環境中，項目管理委員會可能需要更多地參與領導、指導和優先排序工作，并解決問題。

（2）卓越中心：這個概念是個定義標準（例如流程、模板、工具）、給許多項目提供技能、培訓以及可能的獨立保證功能的中央標準單位。

5.與利益相關方協同工作

（1）利益相關方5種類型：

①可能不是項目管理團隊的一部分，但會影響項目；②支持或反對項目；③因項目交付而有所得或有所失；④把項目看作是對其職位的威脅或利好；⑤成為項目和項目進展的積極支持或阻礙者。

（2）利益相關方管理：有效識別，有效溝通。

（3）溝通管理戰略：內外相關方的溝通方法和頻度。